Zmiany motorem kariery

Zmiany motorem kariery

Kiedy udaje nam się osiągnąć kolejny szczebel w drodze po awans, zorientowani na cel kierujemy wzrok ku górze tej drabiny. Jakie będzie nasze zdziwienie, gdy na szczycie nie będą czekały na nas oczekiwane granty? Samotna wspinaczka zwiększa dystans między menedżerem a zespołem, który stojąc na ziemi, z czasem trzyma drabinę coraz słabiej. Zanim postawimy nogę na kolejnym szczeblu kariery, warto zatem spojrzeć w dół.

To właśnie tam na dole stoją ci, którzy mają zdolność napędzania naszego sukcesu. Świetne wyniki miesięczne, kwartalne, odnotowane mierzalne wzrosty – wszystko to stawia nas w znakomitym świetle jako liderów i menedżerów. Jednak dane liczbowe, wyglądające imponująco na wykresach, to konkretny wkład konkretnych ludzi. Im bardziej zwiększymy obszar interakcji z zespołem, tym łatwiej dostrzeżemy, że dobrze zakończone półrocze to sukces wielu osób, a może być on jeszcze większy, gdy będziemy pracować nad pogłębianiem relacji z nimi przy okazji codziennych doświadczeń.

Otwarcie na zmiany

Jeśli w dotychczasowych działaniach jako liderzy stawiamy trudno przekraczalną granicę między tym, co leży z zakresie kompetencji naszych i naszego zespołu, zamykamy sobie drogę do kopalni cennych informacji, które mogą posłużyć nam do realizacji przyszłych działań zarządczych, a w konsekwencji przyczynić się do nadania naszej karierze tempa. Wielu menedżerów cierpi na przypadłość, którą naukowcy Daniel Levin i Daniel Simons nazwali „ślepotą na zmiany”. I nie chodzi tu bynajmniej o dostrzeganie zmian rynkowych, co o zauważanie i docenienie możliwości, jakie owe zmiany ze sobą niosą. Przyzwyczajeni do określonego typu działania zdajemy się często zapominać, że skoro ciągłym przemianom ulega środowisko, w którym funkcjonujemy, sami też powinniśmy otworzyć się na nowe. Skuteczność wynika bowiem z przekonania o zmienności, po co mielibyśmy więc utrzymywać status quo, kiedy mamy obok siebie doskonały czynnik, który z naszą kontrolą może te zmiany stymulować – nasz zespół.

Jak w zwierciadle

Wielu menedżerów popełnia ten sam błąd – wyznaczają cele, oceniają, przekazują wiedzę, ale…nie słuchają. Tymczasem nasza siła w dużej mierze tkwi właśnie w ludziach, z którymi na co dzień pracujemy, ale często zdajemy się nie słyszeć tego, co mówią. Rozważmy przez chwilę pewną kwestię: gdy analizujemy statystyki, opisujące wyniki wypracowane przez nasz zespół, znaczącą część tych rezultatów przypisujemy naszym decyzjom, sposobowi zarządzania i kierownictwu. Idąc tym tropem, dochodzimy do przypuszczenia, że skoro działania naszego zespołu spowodowane są naszym wpływem, to realizuje się on nie tylko w końcowym wyniku, ale codziennej pracy każdego z członków zespołu.

Podobnie wygląda sytuacja w przypadku, gdy nie osiągamy targetów lub odnotowujemy pogłębiający się brak skuteczności. I na te wyniki wpływ mają nie tylko nasze bezpośrednie działania, ale okresowa dobra praca zespołu. A jeśli pewien wpływ na nią mamy my sami, warto przyjrzeć się lepiej ludziom, z którymi pracujemy i dostrzec w ich pracy, tak przy dobrych, jak i złych wynikach, nasz pierwiastek.

Nie chodzi oczywiście o to, żeby na każdym kroku kontrolować pracowników, ale monitorować to, co osiągają i wprowadzić atmosferę ciekawości, ale nie orędownictwa. Taki nawyk dostarczy nam nieustannego feedbacku na temat nas samych i skuteczności poziomu relacji, który tworzymy w pracy. Obserwując zespół, możemy wyciągnąć wnioski o sobie jako menedżerach.

Nieustanne uczenie się

Jeśli zależy nam na awansie, musimy wsłuchać się w osoby tworzące nasz zespół. Menedżerowie, którzy dostrzegają potrzebę równowagi w okazywaniu empatii i autorytetu, zwiększają skuteczność swoich zespołów i jednocześnie szansę na awans. Ważne jest to, aby umiejętnie balansować na tych dwóch płaszczyznach – być ciekawym, ale taktownym. Taka ciekawość może wyrażać się np. w wysłuchaniu problemu któregoś z członków zespołu czy poznawaniu ich metod pracy. Ważne, żeby jednocześnie zagwarantować pracownikom przestrzeń do autonomicznych działań i swobodę w podejmowaniu decyzji leżących w zakresie danego stanowiska. Lepsze poznanie zespołu przełoży się bezpośrednio na skuteczność zarządzania nim – oczywiste jest, że nasz zespół to nie monolit i każda z osób to indywiduum, z konkretnym doświadczeniem, wiedzą, umiejętnościami, cechami charakteru czy wartościami, jednak im lepiej poznamy te podobieństwa i różnice, tym skuteczniej będziemy delegować zadania czy tworzyć podzespoły. Executive intelligence jest ważna o tyle, że pozwala na wykorzystanie różnic, często niuansów, w opracowaniu strategii zarządzania i budowaniu relacji. I tak, możemy np. tak zorganizować pracę przy dużym projekcie, aby osoby wybrane do najbliższej współpracy w jak największym stopniu się uzupełniały.

Istotne jest również to, że obserwując ludzi i słuchając ich, stale się od nich uczymy. Każda z tych osób, podobnie jak my, pełni na co dzień, przynajmniej kilka ról, których nie sposób trwale od siebie oddzielić. Dlatego warto zobaczyć w naszych pracownikach nie tylko wykwalifikowanych specjalistów, ale także ludzi z konkretną pasją, systemem wartości, stylem życia, słabościami. Dla menedżerów wartością powinno być nie tylko to, jakie te osoby osiągają rezultaty jako pracownicy, ale też jaką literaturę czytają, co jest dla nich ważne, czym się kierują. Przeprowadzanie wywiadów pracowniczych nie wchodzi oczywiście w grę, jednak przy okazji codziennych doświadczeń warto wplatać nieformalne sytuacje, w których obie strony wzajemnie się na siebie otworzą. Tym samym możemy odnaleźć cenne źródło inspiracji.

Poznanie i planowanie

Dobre poznanie zespołu ma również wpływ na trafność podejmowanych decyzji i wybór strategii działania dla danego działu. Czynnik ludzki nie może być ignorowany w opracowywaniu sposobów realizacji celów. Gdy zadbamy o lepszą komunikację z zespołem, łatwiej będzie nam określić jego mocne i słabe strony oraz wynikające z nich możliwości i zagrożenia. Taka analiza SWOT jest niezbędnym elementem planowania, warunkiem jej skuteczności jest jednak potraktowanie pozyskiwania nowych informacji jak procesu, nie jednorazowej aktywności.

Otwartość na zmiany i potrzeba ciągłego zdobywania wiedzy oraz inspiracji daje nam możliwość lepszego zarządzania ludźmi, a to element niezbędny do osiągnięcia kolejnego etapu na własnej ścieżce kariery. Wprowadzenie spontaniczności do codziennych relacji z zespołem sprawi, że wpłyniemy na jakość wzajemnej komunikacji, dzięki czemu prawdopodobieństwo osiągnięcia dobrych wyników wzrośnie. Nie zapominajmy przy tym o najważniejszym – w relacji tej nie może zabraknąć szczerości oraz potrzeby trwałego, jakościowego kontaktu.

Klaudyna Mortka
Zespół ArchitekciKariery.pl

Tagi: ,